Qualité de vie au travail : freins à sa mise en pratique

Florence Coulin
atpconsulting.ch
Catalyseur de réactions positives
Gestion des situations de transition

Contacter Florence

Arguments et débat

Comme l’explique très clairement Bernadette Lecerf-Thomas dans son livre « neurosciences et management », il y a une grosse variété de point de vue selon l’échelle d’observation et selon la place qu’à la personne dans le système.

Les dirigeants ont une vision stratégique du business et perçoivent l’entreprise au niveau méso-social. Leurs préoccupations sont de nature politique, organisationnelle et financière. Pour eux, les employés se résument à des ressources, mais aussi des charges. Il y a un risque de globalisation, et de déshumanisation.

Les managers eux sont pris entre deux feux : la compétence individuelle et celle de l’entreprise. Le risque pour eux est de ne plus savoir conjuguer désir d’efficacité demandé par l’entreprise, le fait de devoir conduire leur équipe, le fait d’être à l’écoute de leurs collaborateurs et de respecter leurs propres besoins personnels en posant leurs propres limites. Finalement on leur demande des choses qui paraissent antinomiques. Elles le sont si on reste figés dans une logique de performance individuelle versus une efficacité globale fondés sur les compétences individuelles de chacun des membres de l’équipe visant un objectif commun ou chacun y met le meilleur de lui-même.

Mettre au service d’un objectif commun les compétences d’où chacun excelle a pourtant porté ses fruits et le porte encore. Mais cela suppose une autre approche managériale, plus souple, plus fluide, moins contrôlante, moins structurée, où le manager peut naviguer entre son rôle humain, son rôle organisationnel. Cela demande également d’être moins sous pression pour pouvoir donner du temps à ses employés. Il est impératif que l’égo et le pouvoir ne soient pas les motivations du rôle endossé par le manager.

Le travail collaboratif demande en effet d’être capable de transparence, de faire confiance, de déléguer tâche ET responsabilités, de soutien à son équipe et au final de croire que si les autres sont excellents, le premier gagnant sera à la fois le manager et l’entreprise. Au rebus les jalousies, les prises de pouvoir, la peur de perdre son statut si on ne se montre pas contrôlant….des habitudes malheureusement encore bien ancrées de nos jours.

L’avantage pour une PME, par rapport à une multinationale c’est qu’elle peut encore très bien avoir la vision sous différents points de vue et les allier pour avoir une vision réaliste et implanter une gestion humaine. Il est important qu’elle prenne garde quand elle grandit de ne pas se laisser glisser vers une gestion détachée de la base.

Des entreprises différentes et responsables : Label B-Corp

«Dire clairement qui vous êtes et quels objectifs vous poursuivez»

Ayant largement dépassé les frontières américaines, le label «B Corp» arrive aujourd’hui en France. Elisabeth Laville, fondatrice du cabinet de conseil en développement durable Utopies et de l’agence d’information Graines de Changement, est à la tête des deux premières entreprises certifiées «B-corporation» en France.

Pour elle, se rattacher au label « B-Corp » comporte plusieurs intérêts. Tout d’abord, au niveau de la communication de l’entreprise, « être B-Corp permet de dire clairement qui vous êtes et quels objectifs vous poursuivez ; cela permet de souligner que même en étant une entreprise privée, vous pouvez chercher à servir l’intérêt général ». 

Fondé en 2006 par Jay Coen Gilbert avec l’intention de « faire évoluer le capitalisme », le label « B Corp » est une certification accordée à des entreprises qui se fixent des objectifs extra-financiers sociaux ou environnementaux et qui répondent à des critères exigeants en matière de compatibilité et de transparence. Acronyme de benefit corporation, les « B Corp » cherchent en effet à repenser la notion de succès dans les affaires et mettent les performances de l’entreprise au service de l’intérêt public. Neuf ans après le lancement du label, cette communauté continue à s’étendre dans près de 40 pays et compte quelques 1.200 entreprises certifiées, dont certains poids lourds comme Patagonia ou Ben & Jerry’s.

Le processus de labellisation passe d’abord par une auto-évaluation de l’entreprise, qui doit répondre à un questionnaire en ligne portant sur ses pratiques en matière d’impact environnemental, ses relations avec ses parties prenantes et ses pratiques de gouvernance. Ce sont ensuite plus de 80 critères sur 200 qui doivent être remplis et contrôlés par l’ONG « B-Lab » pour que celle-ci consente à délivrer une labellisation (valable deux ans) fonctionnant un peu sur le modèle des labels Fair Trade (pour le commerce équitable), ou AB (agriculture biologique). Ces critères incluent notamment l’écart de salaire maximum entre le mieux et le moins bien payé des salariés, l’impact écologique des activités de l’entreprise et le bien-être des employés.

Pistes / solution :

Le management participatif fonctionne, beaucoup d’entreprises maintenant y passent (Favy, Liip,… voir aussi les entreprises répertoriées sous le label B-Corp) et également des entreprises dans le domaine du secondaire. Cela demande une implication claire de la direction et une approche bien construite, avec des garde-fous clairs.

Un audit de fonctionnement et un suivi s’avèrent très utile voire indispensable pour éviter les pièges courants.

Quelques références : B-corp : https://www.bcorporation.net/ et en France. http://bcorporation.eu/france