Donner du feedback

Carole Brousse
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Pourquoi donner du feedback ?

On peut donner du feedback positif, afin de renforcer des comportements ou attitudes positives et aidantes par rapport au travail, ou au contraire du feedback négatif, afin de permettre au salarié d’identifier ses points faibles pour les améliorer. La plupart des personnes étant de bonne foi et désireuses de faire le meilleur travail possible, ainsi que de se développer, le feedback est l’un des plus puissants outils de développement. Dans cet esprit, c’est un réel cadeau à faire à une personne. De quoi inciter les managers hésitants à se lancer ! Encore faut-il avoir une méthode , dont les clés sont livrées plus bas.

Quand donner du feedback…

Juste avant de donner du feedback négatif, il est très utile de se poser la question du « pourquoi est-ce que je souhaite donner du feedback, maintenant ? » Sous le coup de la colère, un manager peut être très tenté de recadrer un salarié. Si, très honnêtement, l’intention est uniquement de soulager sa colère et de relâcher la pression, il est fort probable que la remontrance ne portera que peu de fruits, et aura été assez peu utile au collaborateur. Si par contre, le feedback est constructif, c’est à dire qu’il aide le salarié à comprendre ce qui n’a pas été fait correctement, afin de ne plus recommencer, le feedback aura été utile.

Ceci dit, il est important que le feedback soit donné dans un temps raisonnablement court après l’événement qui l’a généré, notamment dans le cas d’un reproche. Il serait effectivement peu crédible d’attendre plusieurs mois (ou le prochain entretien d’évaluation formel !) pour identifier une source d’amélioration et contribuer à la traiter.

Dernier point : un feedback négatif ne se donne jamais en public. Recevoir du feedback dans ces conditions serait vexant voire humiliant, et ne permettrait que difficilement au salarié de se remettre rapidement en question afin d’élaborer des solutions ou actions correctives.

La méthode

Etape 1 : Le feedback doit commencer par les circonstances précises du fait observé. « Quand tu es arrivé en retard hier », « Quand tu as parlé de notre client devant ce fournisseur », etc… L’idée est de sortir du feebdack flou, vague, ou faisant d’un événement une généralité.

Etape 2 : Le feedback se poursuit par le sentiment que cela génère chez le donneur de feedback. « Cela me met mal à l’aise », « Cela me donne une énergie incroyable », « Cela m’énerve »… L’idée est de ne pas juger l’autre (« tu es ceci ou cela, tu te comportes comme un idiot »…) mais de parler de soi et de ses sentiments ou émotions, que nul ne peut contredire, n’étant pas à la place du donneur de feedback.

Etape 3 : Le feedback se conclue par les répercutions du comportement identifié sur l’entreprise, le service, ou la personne elle-même. Par ex : « Cela aboutit à une perte de temps et d’énergie », « Cela finit par décourager les clients », « Cela améliore notre image en interne »… L’idée est que la personne comprenne les conséquences de ses actes, afin de les reproduire sciemment s’ils ont des effets positifs, ou de les modifier dans le cas contraire.

Cette méthode est applicable tant au feedback positif que négatif.
 

Mais aussi…

N’oubliez pas que cette méthode, si elle peut sembler très simple, nécessite préparation et pratique. Il peut être utile au donneur de feedback de préparer, et voire même de noter, ce qu’il va dire avant l’entretien, afin de rester spécifique et concret. La pratique est également clé, car l’interlocuteur, au moment de l’échange réel, ne sera pas un mur froid et silencieux. Il ou elle s’exprimera, se défendra, amènera des arguments plus ou moins pertinents, voire se mettra en colère… L’important, pour le donneur de feedback, sera de s’assurer de délivrer ce qu’il a préparé en utilisant la méthode préconisée, en utilisant les termes auxquels il a réfléchi, sans rien oublier. Il devra garder son calme et son ouverture d’esprit et accueillir le point de vue de son interlocuteur, puis revenir à une conclusion (« Nous sommes tous deux d’accord que ce problème existe »), voire même à des solutions si la discussion a permis d’en générer. Une dernière recommandation : les solutions identifiées par le collaborateur seront souvent plus efficaces à long terme que celles imposées par le manager, et qui pourraient ne pas correspondre à la personnalité, ou aux possibilités du salarié.